С вами говорит основатель Shavaleev Dev и создателль проекта ainewz.ru и начинаю серию материалов про аутстаффинг. На этот раз выясним, чем продуктовый аутстаффинг похож на ресторанный бизнес, что при таком подходе выигрывают клиенты и специалисты, и почему важно сокращать число мифов на рынке аутстафа?
Почему бизнес-подход к продуктовому аутстаффингу напоминает ресторан
Продуктовый аутстаффинг — это соединение продуктовых практик относительно услуги. Так как все мы занимаемся IT, возник вопрос: почему услуга для наших клиентов не может быть продуктом? Мы тоже разрабатываем услугу: что-то меняем, что-то развиваем, получаем обратную связь от пользователей, видим, что они хотят получать, а что — нет.
Продуктовый аутстаффинг — это бизнес-мышление и отношение к услуге как к продукту. Когда рассматриваешь услугу как продукт, у которого есть ценность и метрики, тогда им можно управлять и работать над ростом ценности для заказчика.
Аутстаффинг в IT услуга простая — сюда достаточно низкий порог входа, с точки зрения старта бизнеса. Если думать, что аутстаффинг — это «нашел резюме, отправил резюме», то такие компании растут, как грибы, и довольно легко эту механику воспроизводят. Многие любят показать свои кейсы, как они с нуля до 20-40-50 миллионов в год выручки вышли. А потом что? Что ты такого уникального предложишь, на чем ты будешь фокусировать внимание? Как будешь конкурировать?
Когда занимаешься этим годами, стремишься находить новые смыслы и понимать, что вообще можно на этом «клочке земли» сделать или поменять. Я это сравниваю также с продуктовой разработкой в IT и с кухней. Рестораны же открываются, переосмысливают кухню, и во многом успех зависит от шеф-повара, а в IT — от продакта. От них зависит, как казалось бы те же самые продукты будут открываться с новых сторон и нести большую ценность и удовольствие от потребления.
Если вы делаете услугу и не понимаете, за счет чего ее покупают и что нужно растить, то, по сути, вы ничем не управляете и рассчитываете на рандом. В какой-то момент удача от вас отвернется, или рынок станет более плотным, или налоги вырастут, и вы задумаетесь: вроде делаем то же самое, а результата нет. Потому что нет понимания и рецепта — рынок несет и всё.
Резюмирую: продуктовый аутстаффинг складывается из отношения, подхода к работе и понимания, какие критерии и параметры важны для заказчиков и людей, которые вовлечены в процесс. Ведь если стоять на месте и готовить один и тот же борщ, который готовят все остальные, прогресса не будет, нужно что-то, за счет чего твой борщ будет лучше, интересней и выгоднее.
Преимущества продуктового аутстаффинга для клиентов и специалистов
Когда подрядчик знает, что нужно потребителю, он культивирует рост ценности и метрик. У нас есть, например, метрика «северной звезды», она означает: одно резюме, один старт. Нужно прийти к тому, чтобы лиды, продакты и другие нанимающие люди со стороны заказчика не тратили лишнее время на получение нужного ресурса. Одно-два собеседования и всё.
Нам всем тяжело выбрать, это вызывает аналитический паралич — возникает много опасений, страхов. У Apple, например, раньше был один iPhone и один MacBook с отклонениями по дюймам и камерам. Мне нравится такой маленький выбор, потому что я экономлю время.
Для клиента это работает так: у меня есть подрядчик, он мне дает всё, что нужно, я трачу по минимуму время и доволен. У многих клиентов по 10-20 собеседований нужно провести, чтобы человек стартовал, а ведь он же еще оффер может не подписать, ему может что-то не понравится, он может отвалиться на любом этапе. То есть это всегда переговорный процесс со многими неизвестными переменными. А когда клиент приходит в аутстаф, он покупает услугу, в которой всё максимально четко, предсказуемо и с минимальными затратами.
Другой вопрос, что это очень высокая планка. Отсюда более высокая стоимость: обслуживать услугу с такими внутренними требованиями сложнее и дороже. По сути, ты «под капотом» делаешь много грязной работы и отдаешь уже ограненные алмазы. Например, мы знаем, что проект сложный с точки зрения коммуникации, там смогут прижиться только люди с определенным типом характера, и ищем и предлагаем именно таких. То есть мы не действуем на удачу, а стараемся предварительно закрыть риски. Прийти к идеалу невозможно, потому что мы работаем с людьми, а люди, как известно, — самое слабое звено в любых системах.
Однако из-за более сложного операционного обслуживания и высокой цены не все заказчики готовы воспользоваться такой услугой. При этом, все понимают, насколько сложно делать мишленовский ресторан, но там очень вкусно — поэтому там и цены, и очередь.
Когда так бережно относишься к своим показателям и продуктовым метрикам, это распространяется и на сотрудников. Ты учитываешь много разных факторов, а значит и их интересы. Чтобы обеспечить такое качество и результат, нужно быть внимательнее не только к хардовым и софтовым характеристикам специалиста.
Одна из наших метрик метрик — lifetime value, LTV. Для многих заказчиков важно, чтобы человек работал продолжительное время. Недавно один специалист сказал: «наверное аутстаф — не мое, ведь нужно каждые полгода проходить собеседования, а хочется осесть и год-два работать на одном проекте». Специалисты от нас обычно работают на проекте от девяти месяцев до трех лет, и мы стремимся, чтобы этот срок рос, чтобы и заказчик, и исполнитель сотрудничали продолжительно.
К сотрудникам мы тоже выдвигаем определенные требования, чтобы обеспечить качество. То, как ведет себя специалист, и как он работает, — лицо нашей компании. В идеале должна быть продуктовая вовлеченность по отношению к проекту. Да, это аутстаф, но отношение должно быть такое.
На какие метрики опираться в работе и что учитывать, начиная заниматься продуктовым аутстаффингом
Скорость. В рамках IT-аутстаффинга важна скорость представления людей, которые, по мнению подрядчика, подходят заказчику. Единственная проблема с этой метрикой — ее сложно считать. Например, если ты предлагаешь не то, что надо, то просто тратишь время. Или изначально говоришь, что нет такого сотрудника, то как это считать?
Процент закрытия. Это процент от всех потребностей, который ты закрываешь. Но это происходит не со всеми клиентами. Есть клиенты, у которых очень много запросов, в таком случаем работает режим «шведского стола». Там десятки компаний, и нет задачи закрыть весь объем.
Конверсия в старт. Нужная метрика, так как ресурсы потрачены и необходимо, чтобы у нас ничего не сломалось, чтобы человек не уволился, не отвалился в процессе переговоров, его ценник не скакнул на 150 тысяч в моменте, и экономика — и клиентская и наша — не посыпалась. «Долина смерти» — это первые три месяца.
Время адаптации. Все тратят время, чтобы человек понял что происходит. И чтобы инвестиция была отработана, этот период важно пройти, чтобы и человек, и клиент начали получать профит. Если человек отваливается в первые три месяца, то и для заказчика, и для специалиста это проблема. Поэтому на входе, понимая человека и его возможности, нужно нивелировать риски.
LTV. Если компания продуктовая, то клиент обычно заинтересован в том, чтобы человек работал дольше. Поэтому наша задача – соединить такие проекты и людей с запросом на длительную работу.
Для тех, кто уже занимается продуктовым аутстаффингом и хочет заниматься этим долго, вот несколько рекомендаций.
- Не выдавать брак.
- Считать метрики и прокачивать их. В долгосрочной перспективе нужно понять, насколько бизнес будет конкурентоспособным в будущем.
- Подумать, что можно поменять в процессах, чтобы это влияло на рост метрик.
- Настроить команду на отработку метрик. Нужно, чтобы команды была консолидирована и работала над одними целями. Как в футболе — главная цель чемпионство, всё остальное фон. Нужно понять цели через потребности клиентов и дальше работать над ними.
Из-за чего возникает барьер между аустафф-компаниями, соискателями и специалистами
Мы стремимся оказать влияние на рынок, потому что, когда мы не единообразно мыслим и действуем, то у услуги формируются определенные стереотипы и мифы, которые отрицательно влияют на развитие этого сегмента рынка. С другой стороны, чем больше неэффективных конкурентов, которые не думают о том, за счет чего у них всё получается, можно эффективнее от них отстраиваться и защищать свою долю.
При этом, когда сталкиваешься с рынком соискателей и клиентами, формируется достаточно серьезный барьер между тобой и ними. Можно сколько угодно верить в свою идею, но у людей нет времени разбираться, что это такое.
Мозг так устроен, что ему удобнее не тратить энергию и мыслить ярлыками: «аутсорс и аутстаф не работает».
Поэтому, в целом, если мы поднимем общий уровень, а когда ты работаешь по ключевым метрикам, то клиентский уровень тоже повышается, у аккаунт-менеджеров появляется понимание за что они бьются.
Нам хотелось бы повлиять на рынок, сократить число стереотипов и мифов и улучшить отношение к таким компаниям, к их ценности и значимости, чтобы закупочные комитеты понимали, какие компании хорошие, а какие — нет, и была определенная ценовая диверсификация.
Автор: Руслан Шавалеев
