Я дважды провалился как лидер.
Первый раз — когда стал контролировать всё.
Второй — когда попытался понравиться всем и превратился в «доброго друга».
Обе крайности сожгли мои команды и стоили мне лет опыта. И только спустя время я понял простую вещь, которой нет в учебниках по менеджменту.
Когда перфекционизм превращает руководителя в тирана
В начале своей управленческой карьеры я был убеждён: идеальные процессы обеспечат идеальный результат. Я доводил всё до абсурда — проверял каждую мелочь, реагировал на любое отклонение как на катастрофу.
Я не повышал голос, но моя холодная и безжалостная требовательность действовала на людей хуже любого крика.
Команда после моих «идеальных» планёрок впадала в суетливую лихорадку, а затем — в тишину. Теперь я знаю: это была фаза выгорания.
Отрицание → гнев → торг → депрессия → смирение.
Полный цикл.
Результат был предсказуем: сильные уходили, оставшиеся работали без огня, превращаясь в механических исполнителей. Я добился качества — но убил мотивацию. Меня видели не лидером, а надсмотрщиком.
Падение во вторую крайность: «доброта» без границ
Поняв, что перегнул, я бросился в другую сторону.
Больше тепла, больше человечности, меньше строгости.
Тимбилдинги, пиццы, дружеские разговоры, открытый чат — я старался быть своим.
Я ждал ответственности и инициативы, но боялся требовать. Хотел результата, но не хотел «обижать».
И команда быстро поняла: последствий нет.
Дедлайны двигаются.
Качество проседает.
И всё это можно спокойно простить — ведь начальник теперь «друг».
Но отсутствие границ не делает людей счастливыми. Оно делает их дезорганизованными и пассивными. Команда не расцветает — она размазывается.
Откровение: не существует единственного правильного стиля
В этот момент мои идеи закончились, и я начал учиться по-настоящему.
Тогда я и наткнулся на концепцию ситуационного лидерства Херси и Бланшара.
Главный смысл: единого стиля управления не существует.
Он должен меняться под задачу и под конкретного человека.
Я увидел, что делал одну и ту же ошибку — одинаково управлял всеми.
- Новичку нужен Директор — чёткие инструкции и контроль.
- Специалисту с опытом, но без уверенности — Наставник.
- Компетентному, но потерявшему мотивацию — Партнёр.
- Звезде — Делегатор, который ставит цель и отходит в сторону.
И именно попытка найти одну «универсальную» модель разрушала мои команды.
Главный вывод, который работает сегодня
Я сформулировал для себя три простых правила, которые держат моё руководство в балансе:
1. Отношения строятся вокруг задач.
Цели, KPI и ответственность — фундамент.
Дружелюбие — бонус, но не опора.
2. Справедливость важнее доброты.
Хорошая работа должна получать признание.
Плохая — понятные и неизбежные последствия.
Это не жёсткость — это профессиональная честность.
3. Руководитель — это тренер.
Не судья, не приятель.
Тренер видит потенциал, требователен, поддерживает в неудаче и без эмоций заменяет тех, кто не тянет.
Я потратил годы, мечась между двумя ролями, которые одинаково вредны, если применять их бездумно.
Настоящая сила оказалась в гибкости — в способности быть разным для разных людей и ситуаций.
Теперь я не тиран и не «крутой друг».
Я руководитель, который помогает команде побеждать.
И именно за это меня уважают по-настоящему.