Календарь команды забит встречами на всю неделю. В Zoom — 47 человек, первые ряды с включёнными камерами, остальные — “audio only”. Все обсуждают, как нам лучше работать. На выходе — конспект в Confluence, который никто не откроет. Решения нет, договорились «созвониться завтра». Все расходятся по делам, будто что-то сделали.
Парадокс управления 2025 года: работу легко заменить совещаниями, но совещаниями невозможно заменить работу.
Команды, которые воспринимают встречи как инструмент управления, получают только метрику занятости. Календарь заполнен на 80%, значит 80% «в работе». Реальность же в том, что 80% времени уходит на отвлечение от работы.
Проблема — в подмене понятий.
Управление процессом кажется простым: «Давайте собираться по понедельникам и проверять, кто что сделал».
Управление результатом требует понимать цепочку ценности и влияние любого решения на экономику продукта.
Одно дело — поговорить «почему упала конверсия».
Другое — принять решение: куда направить усилия команды на следующие две недели и за счёт какой гипотезы вернуть метрику. Второй вариант требует подготовки: анализа, данных, чёткого плана. А не явки на созвон «послушать».
Как работают операционные лидеры
У них встреча — не место принятия решений.
Решение принимается ДО совещания.
На совещании его объясняют: почему так, кто отвечает и какие метрики покажут, правильно ли выбрали. Такой подход экономит дни — потому что думать начинают заранее, а не в момент разговора.
В компаниях, которые переходят на этот принцип:
- время на встречи падает с 18 до 8–10 часов в неделю;
- объём стратегической работы растёт на 20–25%;
- каждое решение привязано к финансовому эффекту, а не к самому громкому голосу.
Культура меняется за два-три месяца, когда топ-менеджер учит команду отличать процесс от результата.
Вопрос на пятницу перед планёркой
“Какое решение мы должны принять на совещании и какие данные принесём, чтобы выбрать между вариантами?”
Если ответ звучит как «поговорим — там разберёмся», то вы всё ещё работаете по старой модели.