Меня зовут Руслан Шавалеев, я основатель компании Shavaleev Dev. Поделюсь своими наблюдениями про пробивание стеклянного потолка.
Драйверы развития. Что помогает развиваться
- Снижение перфекционизма. Если дело на 80% сделано ок — значит оно ок! Текст на 80% хорош, значит, не надо править до идеала. Таблица на 80% хороша — не надо править. Не относится к расчетам и балансам, но главбухов у нас тут нет ))
- Делегирование. Руководитель (компании, отдела) не должен делать сам — он должен побуждать и мотивировать делать сотрудников. Позиция «сам сделаю быстрее и лучше» — не подходит для руководителя. Если сам быстрее и лучше — нужно переходить на позицию специалиста, эксперта и расти именно в этом, а не идти в руководство.
- Отстроенная слаженная команда. Часто новшества упираются в то, что кто-то из команды не готов, не способен, не хочет, саботирует тихонечко или просто отсутствует (вакантно место).
- Толерантность к риску. Она же смелость. Чтобы чего-то добиться, придется рисковать. Где риск — там обязательные потери и обязательные ошибки. Кто боится терять и боится ошибиться — не вырастет. Важно уметь оценивать риск, предполагаемые потери и ошибки.
- Толерантность к партнерству. К объединению сил, ресурсов, возможностей. Рынки сложные, одному сложно пробиться. Все сам — не взлетишь.
- Ходить к клиентам и говорить с ними. Обо всем. Почему пришли, как у них дела, что важно, какие проблемы, что не хватает, что еще нужно.
- Открытость к изменениям. Понимать, что скорости высокие. Есть гипотеза — взяли, проработали, приняли в работу или отбросили. Чем больше гипотез проверено, тем выше уровень успешности.
Тормоза. Что мешать развивать бизнес
- Гиперответственность — когда каждую мелочь нужно сделать идеально.
- Гиперконтроль — когда каждую мелочь контролируешь лично.
- Нетерпение к работе вдолгую — когда хочется получить результат сразу. Иногда нужно 100 раз сделать одно и то же и потерпеть неудачу, чтобы на 101 добиться результата. Вспоминаем Илона Маска и его ракеты — запускали. зная что она упадет. Вопрос где, когда и как именно упадет. Это нормально.
- Отсутствие свободы у нанятых топов и руководителей. Когда руководитель не может сам принимать решения — увольнять, что-то менять, а должен бегать за каждым чихом одобряться к вышестоящему. Это может идти как сверху от неграмотного гендиректора, так и снизу, от неготовности самого руководителя взять на себя ответственность за свои действия.
- Боязнь расставаться с теми сотрудниками, кто исчерпал себя в команде. Если человек работает долго. но более не подходит на позицию, уволить его сложно, и сам не уходит.
- Боязнь крупных контрактов. Типа я еще маленький, куда мне к большим. Это не про бизнес-модель, когда макдональдс, а именно про боязнь.
- Неумение отпускать.
- Неумение доверять.
- Желание, чтобы исполнители работали идеально.
Вывод
Волшебных таблеток нет. Просто «работать интенсивно и качественно вдолгую» — приносит результат. Дополнить результат драйверами роста и убрать тормоза — должно дать хороший эффект.