И что надо делать, чтобы замотивировать. Перевели и адаптировали статью Рона Каруччи — соучредителя компании Navalent, которая помогает генеральным директорам и руководителям в лидерстве и изменениях
Порой лидеры просто применяют некую «мотивационную технику», о которой они читали. Люди видят насквозь это поверхностное, навязанное усилие. Кажется, они просто ставят галочку: «Я сегодня мотивировал кого-то». Но мотивация — не то, что вы навязываете людям. Они всегда сами выбирают, быть ли им мотивированными — выкладываться ли по полной, проявлять ли инициативу, предлагать ли радикальные идеи.
Единственное, что могут сделать лидеры, — создать условия, при которых другие захотят или не захотят быть мотивированными
Рон КаруччиХвалить мимоходом
Например, бросить на бегу: «Эй, я тут утром краем глаза глянул отчёт — классная работа, молодец!»
На первый взгляд ничего плохого. Похвалили ведь. Но, во-первых, такой фидбек не содержит конкретики. Во-вторых, это говорит о поверхностном знакомстве с результатами работы — а ведь человек долго старался над отчётом.
Сотрудник может принимать такое обращение как нечто обезличенное, неинформированное и недостаточное. И совсем плохо, если такие «молниеносные» похвалы — единственная форма признания, которую даёт руководитель.
Благодарить из чувства вины
«Спасибо тебе, что вчера ты взял у меня эту задачу в 20 вечера, просидел всю ночь, всё сделал как я просил и даже лучше. Не знаю, что бы я без тебя делал», — и другие вау-вау.
Это все виды похвалы, когда руководители вынуждают сотрудников применять сверхусилия. Взамен звучит нечто рефлекторное: «Как же я это ценю!». Такая похвала на собственном чувстве вины начальника.
И ещё хуже хвалить так публично. Это происходит, когда вина обостряется и босса прямо-таки распирает чувство благодарности: «Давайте все поаплодируем Кате за ту потрясающую презентацию, которую она собрала!»
☝🏻 Это ещё и манипуляция, мол, Катя, ты молодец, смотри, все тебе хлопают — значит, и в следующий раз ты можешь быть молодцом и сделать то же самое.
Честнее было бы сказать: «Поаплодируем Кате за ту потрясающую презентацию, которую она собрала. А всё потому, что я и сам забыл попросить её до 20 часов, потому что изначально забыл об этом утреннем собрании».
Хвалить за выдуманные заслуги
Начальник отдела говорит сотруднику: «Просто чтобы ты знал, я сегодня утром рассказывал директору о твоей потрясающей работе». А потом подмигивает, мол: «Видишь, я за тебя!». А потрясающей работы никакой и не было.
Деланная улыбка сотрудника — «Ой, что вы, не стоило, спасибо» — говорит, что и правда не стоило. Это подрывает доверие сотрудников к лидеру. И демотивирует — лидер считает сотрудника таким среднячком, которого не за что взаправду похвалить перед директором.
Вот, что можно сделать, чтобы создавать среду для мотивированных сотрудников.
Попросить рассказать историю
Ничто так не подтверждает отличную работу сотрудника, как слова руководителя: «Это потрясающе. Расскажите, как ты это сделал?»
Задать такой вопрос, а потом внимательно послушать — вот признание вклада человека в общее дело. Когда руководить уважает историю, скрытую за работой, то уважает результаты и сотрудника, который их достиг.
А ещё так можно заглянуть в голову человека — как он решает проблемы, где у него сомнения, какие части работы ему нравятся и что заставляет его гордиться собой. Эти идеи пригодятся позже, когда сотрудник начнёт получать новые задания.
Встраивать похвалу и благодарность в контекст
Тут всё просто — объяснить сотруднику, как его усилия вписываются в достижение общих целей компании. На конкретике! Это особенно важно знать рядовым исполнителям.
Например, джуну-разработчику будет ценно знать, что его кусок кода встроился в архитектуру важнейшей части интерфейса, которая влияет на бизнес. Или стоит иногда говорить копирайтеру, что благодаря его текстам выросла конверсия сайта. А бариста в кафе говорить, что именно из-за его яркой улыбки люди по утрам идут в наше кафе — а не через дорогу, где бариста депрессивный.
Признать затраченные усилия
Ни один существенный вклад в работу не обходится без личных затрат со стороны того, кто этот вклад делает. Пожертвовал ли сотрудник временем с семьёй или подвергся рискам при работе с крупным проектом — важно дать понять, что ты знаешь, какую цену они заплатили.
Только не надо говорить что-то вроде: «Твои заслуги неоценимы, а вклад огромен, и чтобы я без тебя делал». Стоит быть конкретным: «Я знаю, что ты вчера сидела до ночи с презентацией, пропустила вечер с семьёй и толком не отдохнула».
За конкретикой стоит эмпатия — в отличие от пустого «Чтобы я без тебя делал», руководитель фокусируется на человеке и его личности, а не делает из него винтик в механизме. Пусть и очень нужный винтик.
