Делюсь опытом, как сеть компьютерных клубов Ваншот пытается защитить партнеров от ошибок
Привет! Я — Илья Литвиненко, сооснователь
С самого начала я понимал, что строю франшизу, а не просто компьютерный клуб. Свои клубы мы используем в основном как полигоны, чтобы тестировать материалы, подходы и находить лучшие решения. Выручка от собственных клубов занимает всё меньшую долю в выручке всей сети, так что наш успех напрямую зависит от успеха партнеров.
При этом мы пока не можем похвастаться большим количеством заявок от потенциальных партнеров — у нас всего 15-20 лидов в месяц. Я знаю, что у наших конкурентов может быть столько же лидов за один день.
Но мы абсолютные педанты во всем — про наш подход с экстремальной чистотой и открытыми цифрами я уже рассказывал. И в работе с партнерами у нас все так же строго и прозрачно — кто-то назовет это не «строго», а «как у душнил».
Честно сказать, у нас случались конфликты со всеми нашими партнерами — именно из-за нашей негибкости.
Кого-то это отталкивает сразу, кто-то раздражается, когда мы уже начали работать. Но у нас нет стратегии заключить сделку с партнером, с которым мы расстанемся через год. Нам интересны долгосрочные отношения, поэтому мы готовы быть душнилами в том, что касается нашей концепции и правил. При этом мы готовы нести убытки и брать на себя лишнюю ответственность, пока партнер отстраивает работу.
Рассказываю, в чем душность, что мы даем партнерам, где ожидаем беспрекословного соблюдения правил, а где научились идти навстречу.
Показываем непривлекательные цифры и окупаемость
Окупаемость компьютерных клубов Ваншот — 30-36 месяцев.
Наши партнеры — это обычно предприниматели с огромным опытом, успешными бизнесами, и такая окупаемость звучит как огромный срок. Тем более у конкурентов на сайте может быть написано — 14 месяцев.
Когда мы обращались за помощью к консультантам и спрашивали, как нам эффективнее продвигать франшизу, все как один говорили: нужно указать, что клубы окупаются за полтора года. А еще лучше — за год. Потом, когда человек уже впишется, что-то можно будет объяснять по ходу дела.
В первый раз я подумал, что это просто плохой консультант попался, но то же самое говорили и второй, и третий.
Мы показываем настоящие цифры — те, которые у нас есть во внутренней аналитике. У нас нет какого-то специального документа с цифрами, которые «можно» показывать партнеру. Да, этот подход плохо работает, потому что цифры могут выглядеть непривлекательно, но мы продолжаем его придерживаться.
Почему это важно. Конечно, иногда я задумываюсь — может, и правда, стоит не то, чтобы обмануть, но показать какие-то другие параметры, которые будут выглядеть привлекательно?
Но опытного предпринимателя интересуют три вещи:
- сколько я вложу;
- сколько я буду получать в месяц, квартал, год;
- когда я верну свой капитал.
Можно рассказывать что угодно еще, но он все равно задаст тебе эти вопросы, поэтому мы заранее отвечаем на них честно.
Создали УТП, за которое человек готов заплатить деньги
Я думаю, требования, о которых я буду рассказывать дальше, ничего не стоили бы, если бы мы не предлагали партнерам что-то по-настоящему ценное.
К примеру, идея самих клубов как красивого пространства для игроков особой ценности для партнеров не имеет. Любой человек, который посетит 20 клубов в разных городах, сможет нанять дизайнера, сделать похожий проект, подключить похожее оборудование — всё будет работать.
Для УТП этого мало, поэтому мы делали основной упор на ИТ, разработку нашего программного обеспечения — CRM и приложения для пользователей. Мы инвестируем в ИТ много, долго, постоянно и делаем это до сих пор.
Не даем партнеру возможность ошибиться, пока он выбирает локацию, помещение и делает ремонт
Вот здесь начинается большинство конфликтов с партнерами.
У нас есть отдельный технический документ с указаниями по строительству клуба. На его основе должны разрабатываться другие проекты — уже индивидуально, под конкретное помещение партнера.
Мы считаем, что у нас есть достаточная экспертиза в архитектуре, проектировании, инженерии, так что мы требуем, чтобы партнеры согласовывали с нами все проекты, которые для них делают сторонние подрядчики. Без нашего согласования клуб строиться не может.
Например, партнер обращается в бюро, чтобы сделать проект вентиляции. Можно было бы никак не контролировать этот процесс, а потом сказать — мы вам общие указания на старте дали, а вы не так вентиляцию сделали. Значит, вы в плохую организацию обратились и это ваши проблемы, что теперь у вас душно и жарко.
С одной стороны, это забота о партнерах — мы берем ответственность на себя. Но с другой стороны, я понимаю, как сложно что-то согласовывать, если человек — предприниматель с весомым капиталом и уже давно привык всё решать сам.
Строительство на 250-300 квадратных метров — непростая штука. Нам приходится быть докучающими, занудными, убеждать партнеров прозрачно проговаривать нам, с какими сложностями они сталкиваются, чтобы партнер не сделал сам «как-нибудь». Нам «как-нибудь» не надо.
Проблема в том, что ни один строитель не скажет, что он чего-то не может сделать, если мы говорим про обычные работы. Когда мы просим их поотвечать на вопросы от нашего инженера, их это обижает. Обычно ответ такой: «Я двадцать лет строю, что вы меня учите». А потом обнаруживается, что он даже методичку от компании, которая производит гипсокартон, в глаза не видел и все двадцать лет собирал абсолютно неправильно.
Заметить по фото многие нюансы невозможно, и мы обнаруживаем некоторые ошибки только при личном визите.
Например, однажды мы приехали к партнеру принимать покраску и увидели, что листы гипсокартона неправильно закреплены на профиле. Это значит, что краска в этом месте будет все время отваливаться и давать трещины. Нам пришлось убедить партнера разобрать все до основания, заново монтировать листы гипсокартона и красить.
Партнеры говорили: «Вы с ума сошли? Даже Додо такого не допускает, а вы включаете перфекционизм, который этот бизнес убивает!»
В конце статьи я расскажу, какие выводы мы сделали из таких ситуаций.
Стремимся к эффекту McDonald’s, чтобы в клубах в разных городах вообще не чувствовалось разницы
McDonald’s для меня— идеальный пример, как компании удается соблюдать единые стандарты даже в разных странах.
Нам хочется, чтобы покупательский опыт был везде одинаковый, без привязки к региону. На самом деле, это суперсложная задача. Для этого приходится учитывать и прописывать любую мелочь — буквально, какая степень мятости футболки считается допустимой, а какая уже нет.
Нам важно, чтобы гость не думал вообще, франшиза это или нет, кто тут владелец клуба — просто находился внутри бренда.
Помимо того, что надо все предусмотреть и следить за выполнением правил, есть моменты, которые чисто технически сложно решаются.
Например, мы очень гордимся тем, что сделали единый кошелек — игрок может положить деньги на баланс в приложении и пользоваться ими в клубе в любом городе.
Кажется, что это естественно и просто. Но как это выглядит с точки зрения бухгалтерской проводки? Есть юридическое лицо — мы. Мы приняли у гостя деньги, гость поехал в другой город и там получил услуги у другого юридического лица. Там он баланс не пополнял, то есть у нас возникает долг перед владельцем того клуба. А у третьего партнера гость вообще решит оставшиеся деньги вернуть себе на карту.
Как все эти взаиморасчеты правильно провести, при том, что у партнеров могут быть разные системы налогообложения?
Когда мы обратились за консультацией в юридическую компанию, чтобы узнать, может ли такая модель законно работать на территории РФ, сначала нам говорили — нет, не может. Делайте разные балансы, миграция клиентов маленькая — 2-3%, так что оно того не стоит.
Но мы нашли людей, которые смогли разобраться в юридической части вопроса и бухгалтерских нюансах, хоть и на разработку единого кошелька ушло около года.
Делимся неудачными кейсами и разделяем внедрения на обязательные и необязательные
На своих собственных, не партнерских, клубах мы пробуем что-то новое, например, какие-то маркетинговый подходы, услуги или новые угощения для гостей. Потом мы делимся результатами с партнерами и говорим, какой из новых подходов теперь будет обязательным для всех, что не получилось, а что — на подумать.
Например, можем сказать: попробовали то-то, результаты такие, в следующем году делаем это все.
А можем сказать честно рассказать, что результаты не очень.
Однажды мы очень хотели добавить в меню хот-доги. Купили оборудование, придумали разные рецепты, поставили ценник — 179 рублей, и начали продавать.
Но столкнулись с тем, что в час пик мы готовим их очень долго и задействуем персонал, который должен работать с гостями. Прибыльность хот-догов при этом невысокая. В итоге мы добавили в меню готовые сэндвичи, которые нужно только разогреть, а с идей продавать хот-доги распрощались.
Помимо того, что мы сами предлагаем идеи, мы стимулируем партнеров, чтобы они использовали удачный опыт друг друга.
К примеру, два региональных клуба идут по выручке очень рядом. И вдруг в каком-то месяце один вырывается вперед. Тогда мы говорим управляющему: смотри, у вас очень похожая аудитория, но он сделал что-то, и оно хорошо сработало Попробуй разобраться, что так выстрелило — может, у тебя это тоже получится.
Такой подход помогает быстро масштабировать удачные кейсы.
Что-то, конечно, повторить не получается — иногда действительно для кого-то подворачивается идеальный момент и всё просто удачно складывается. Но мы стараемся искать и тестировать даже сумасшедшие гипотезы. Некоторые вначале даже пугают, но потом какая-то из них может прижиться у всей сети.
Что эффективнее: объяснять правила или просто говорить нет
Интересный вопрос — стоит ли объяснять партнерам, почему мы делаем так, а не иначе, или достаточно просто сказать: «У нас такие правила»?
К примеру, партнер хочет установить настенные кондиционеры вместо потолочных. Но мы всё это уже проходили и знаем, почему не надо так делать. Мы это изучали с точки зрения проектирования и инженерии. В такие моменты думаешь: ты действительно хочешь, чтобы мы тебя погружали во все технические детали? Или просто доверишься?
С одной стороны, партнер заплатил большие деньги за вход во франшизу, он имеет право на объяснения.
С другой стороны, если мы начнем подробно рассказывать по каждому вопросу, с которым приходят партнеры, как и что мы тестировали и к каким специалистам обращались, мы просто в этом увязнем.
Но постепенно мы начали как минимум внимательно слушать предложения.
Почему проще быть категоричным, чем гибким — и где можно отступить
Это, пожалуй, основная мысль моей статьи и то, что мы сейчас переосмысляем в нашем подходе в работе с партнерами.
Позиция «мы ничего ни для кого не меняем, работаем только по этим правилам» кажется туполобой, но она понятна для обеих сторон. Ее не так сложно придерживаться.
А когда говоришь: «Хорошо, это рассмотрим, над этим подумаем», легко потерять себя. Партнеры предлагают много самых разных идей — к примеру, десять партнеров предложат какие-то микроизменения по 2%. Но это же буду разные изменения, так что в сумме они потребуют от нас изменений на 20% — это уже будем не мы.
Отстаивать свои позиции, оставаясь гибким, очень сложно. Это забирает очень много энергии — гораздо больше, чем постоянная категоричность. Но со временем я пришел к выводу, что по-другому не получится.
Крупных предпринимателей очень волновало, что мы негибкие, говорим только со своей позиции и не готовы слушать. Сейчас мы стараемся в себе это приглушать.
Первый опыт гибкости. Например, недавно был первый кейс, когда мы внесли изменения в концепцию. Партнер, который строит клуб в Мытищах, захотел использовать кронштейны для мониторов.
Раньше мы бы точно сказали «нет», это мы сначала должны пробовать что-то новое, а не партнеры. Но мы пошли навстречу, проработали дизайн и купили кронштейны.
Добавили доставку пиццы. Еще один опыт. У нас есть партнёр с очень большой сетью Додо. И он говорит: «Я бы очень хотел, чтобы гости клуба могли заказывать пиццу».
Мы такие за кадром: «О, нет, опять кодить!» На самом деле, это непростая задача и часы работы наших программистов.
Но мы решили попробовать, хотя даже не знали, какой будет результат. А по выручке мы вообще к этому отношения не имеем — просто параллельно помогли партнеру в другом его бизнесе.
Где-то можно не переубеждать, а просто сделать самим
Недавно был еще один интересный кейс, который, по сути, тоже показал нам, как не тратить энергию на споры или уговоры.
В Краснодарском клубе партнер сделал потрясающий фасад, вложил в вывески около двух миллионов — это гигантские буквы высотой под три метра.
Но они висят параллельно улице. Вывеску видно с другой стороны дороги, но ее могут не заметить люди, которые проходят рядом с клубом.
Мы говорим партнеру:«Вам надо сделать торцевую вывеску, чтобы она шла перпендикулярно тротуару». Он сопротивляется: «Стоп-стоп-стоп! Я и так столько денег на это потратил».
Мы решили: ладно, не будем спорить, сами вам всё сделаем. Заказали торцевую вывеску, привезли в Краснодар, наняли монтажников и всё установили. Потратили на это чуть больше 50 тысяч рублей, а партнеру было очень приятно.
Чтобы поближе , подписывайтесь на наш телеграм-канал и на YouTube — там делимся цифрами по бизнесу и подробнее рассказываем о принципах, по которым работаем.
За помощь со статьей спасибо Марии Ивахненко, если вам тоже нужна помощь с контентом — вот ее аккаунт.
