…если их работу делает команда и продакт-менеджер. Расскажу каким образом мои команды самостоятельно планируют свою работу, чтобы выполнять проекты без задержек.
Привет! На связи Руслан Шавалеев. Основатель компании Shavaleev Dev.
В этой статье мы поделимся нашим кейсом о преображении команды, которая срывала дедлайны в 80% проектов. Расскажем какой способ планирования помог ей выпускать фичи раньше срока и покажем результат с графиками и статистикой.
Исходная ситуация: как у команды получалось растянуть двухмесячный проект на полгода
Разработкой занимается IT-отдел из 60 человек. Из них 60 работают без аналитиков, при этом они успевают реализовать проекты в срок.
Чтобы наглядно показать как 60 человек самостоятельно справляются с планированием, я приведу в пример одну команду.
Она присоединилась к нам в прошлом году и вот как выглядел ее процесс работы на тот момент:
- Команда планировала работу «как чувствовала» — не погружалась в проекты, поверхностно анализировала требования и навскидку оценивала трудоемкость.
- Из-за такого подхода приходилось много раз переделывать результат. Два месяца работы превращались в полгода.
- Медленная работа команды над общими проектами по цепочке тормозила других сотрудников и даже другие отделы.
- Как следствие, приходилось постоянно отказываться от части запланированных проектов — на них не оставалось времени.
- Компания вкладывала деньги, но результат получала очень не скоро.
Спасаем положение: учим айтишников давать точные оценки
Раз в квартал наша компания планирует следующий период. Это происходит в несколько этапов.
Первое предпланирование проходит за месяц до основного планирования. На нем собираются продакт-менеджеры, директор по продукту — CPO и генеральный директор — CEO. Они выбирают проекты, которые хотели бы реализовать в следующем квартале.
После этого команды дают предварительную оценку: изучают проекты и определяют сколько времени займет их реализация.
Второе предпланирование проходит через две недели после первого. На нем продакт-менеджеры, CPO и CEO изучают оценки команд и принимают окончательное решение какие проекты войдут в следующий квартал.
Последний этап — трехдневное планирование. На нем команды детально изучают проекты и делят их на задачи.
Мы внедрили в работу новой команды конкретные действия на каждом этапе, которые успешно показали себя на остальных 60 сотрудниках IT-отдела и помогли им компенсировать отсутствие аналитика.
Как команда сама дает предварительную оценку
После первого пред-планирования команды получают в информацию о проектах: ТЗ, в котором продакт-менеджер пишет что и зачем нужно сделать; макет; документацию внешних сервисов, с которыми нужно настроить интеграцию. Все, что пригодится в работе над проектом.
По каждому из проектов до второго предпланирования команда должна сделать следующее:
- Назначить ответственного за предварительную оценку.
- Разобрать ТЗ: выписать все узкие места проекта и вопросы, которые нужно уточнить. Сама команда может ответить на технические вопросы, разбирается в интеграциях и внутренней логике. Продакт-менеджер отвечает на вопросы о продукте, ожидаемом результате. Соглашения с заказчиками в полной ответственности продакт-менеджера.
- Просмотреть макеты или ТЗ на макеты. Обсудить с дизайнерами какое решение будет удобным для пользователя и оптимальным по количеству усилий на разработку и техподдержку.
- Описать техническую реализацию и дать предварительную оценку.
- Записать какие вопросы остались после этого этапа.
После второго предпланирования у команды остается две недели для уточнения оставшихся вопросов и сбора информации. Мы так тщательно готовимся, чтобы сотрудникам ничего не мешало в процессе планирования.
Раньше не команда, а продакт-менеджер работал с ТЗ и макетами, но мы отказались от такого подхода по нескольким причинам:
- Рискованно, когда только один человек может общаться с заказчиками и другими командами. Если он уволится или уйдет на больничный, проект не получится закончить.
- Когда продакт-менеджер сосредоточен на деталях и текущей работе, у него не остается возможности стратегически мыслить.
- Команда — главный эксперт по логике продукта. По нашему опыту, они прорабатывают проекты качественнее всего.
И, наконец, 3 дня планирования
В течение трех дней команды не выполняют никакие задачи, они посвящают все рабочее время планированию следующего квартала. За это время команды успевают:
- Просмотреть ТЗ, макеты и документацию. Окончательно закрыть все вопросы.
- Декомпозировать проекты: разделить их на задачи, которых достаточно, чтобы полностью реализовать функционал.
- Согласовать работы: внутри компании, с внешними подрядчиками и интеграторами.
- Составить по каждому проекту дорожные карты: кто, что и когда должен сделать, включая задачи для других команд.
План готов, можно работать весь следующий квартал.
Зачем так дорого и сложно — результат
Процесс планирования с подготовкой занимает 5-6 рабочих дней. При этом, в нем участвуют целые команды, а не отдельные сотрудники, так что это затратно.
Тем не менее, результат того стоит:
- Что и каким образом предстоит сделать понимают все члены команды, а не только тот, кто поставил задачу. К тому же, сотрудники осознают, зачем проект нужен клиенту и какие задачи он решит. Это улучшает работу над проектом: команда накидывает более качественные варианты решения проблем, которые возникают по пути.
- После планирования у команды есть вся информация, которая им нужна для работы — 80% вопросов они закрывают сами. Это экономит время: не нужно постоянно что-то уточнять у продакт-менеджера.
- Заказчики, разработчики, тестировщики и продакт-менеджеры одинаково понимают ожидаемый результат. Команда попадает в него на 100% и не приходится переделывать уже готовую работу.
- Есть конкретный план работ. Конечно, иногда приходится подстраиваться под ситуацию, но, по большей части, мы не тратим силы на то, чтобы по ходу дела принимать решения о дальнейших действиях и определять блокировки.
- В разы меньше неучтенных рисков и ошибок. Даже если они возникают, то минимально влияют на ход работ. Благодаря этому мы стали в полтора раза чаще реализовывать проекты в срок и даже раньше
Качественная проработка проекта + снижение рисков и зависимостей = легче работать, быстрее релиз, дешевле проект.
А вот результат в цифрах: чего удалось добиться новой команде после внедрения этих действий в процесс планирования.
Раньше среднее время выполнения задачи составляло 29 дней. Сейчас оно снизилось до 8 — это в 3,5 раза быстрее.
До внедрения процесса планирования было сложно предсказать когда будет готова задача — через неделю или спустя 80 дней. Сейчас команда стала более предсказуемой, она выполняет 85% задач в течение 2 недель.
- В начале работы команда реализовала вовремя только 20% проектов, сейчас — 100%. Им не приходится доделывать и переделывать прошлые ошибки, более того, теперь команда больше не отказывается от проектов — времени хватает на все.
- Раньше путь стандартного проекта от начала работ до момента, когда клиент получит итоговый результат составлял 178 дней, сейчас — 49. Это в 3,5 раза быстрее.
Нам удобно управлять командами в . Не нужно искать информацию в папках, переписках и на облачном диске.
Все хранится в одном месте: обучающие курсы, инструкции, регламенты, задачи и ТЗ. Сотрудники могут вместе писать документы и обсуждать их в чате. Кроме того, для каждой команды можно настроить отдельное пространство, где она сможет работать над своими проектами и отслеживать задачи.
Если ваша команда теряет время из-за бардака в проектах и задачах — напишите мне. Начните работу с бесплатного аудита, затем настроим рабочую среду под бизнес-процессы компании с готовыми шаблонами документов, умных таблиц и пространств.