• Как выстраивать отношения с сотрудниками?
• Как направить энергию сотрудников на достижение поставленных целей?
• На каких принципах выстраиваются отношения в успешном отделе?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво разобраться в теме мотивации без принуждения.
Меня зовут Руслан Шавалеев, я основатель компании Shavaleev Dev (мы создали услугу аренды CTO и многое другое). В IT давно — 14 лет.
Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает IT. Он скажет спасибо. И подпишитесь на ТГ-канал, где я пишу интересно и вдумчиво.
Из переписки с клиентом, который заказал у нас услугу создания IT отдела (2019 год):
Заказчик:
«Достаточно длительный период наши IT специалисты жалуются, что задач нет — слишком узкая «продуктовая линейка». При этом палец о палец не хотят ударить, чтобы узнать, что же есть нового.
В общем вот такая задача (проблема) существует действительно. Наше предложение было, если не удается пряником, так хоть кнутом заставить вникать в проводимые лекции путем проведения практических занятий (т.е. тестов по окончании). Если это не правильный подход — предложите действенный вариант, по которому мы могли бы «раскольцевать» этот замкнутый круг: получить разработку новых решений»
Я:
«Заставить легко, трудно потом конструктивные отношения выстроить.
На самом деле ваши сотрудники не только слушают, но и упражнения делают, а некоторые даже домашние задания.
Вендоры направляют заказчикам тех, кто знает продукт. Но какой бы полезной ни была информация, что от нее проку, если ее невозможно «проглотить»? Получается как в детстве: «Не встанешь из-за стола, пока не доешь кашу». Потом всю жизнь человек смотреть на нее не может. А нам нужно наоборот, — чтобы он ее любил.
К сожалению, хороший управленец — большая редкость, потому что учитель — это не тот, кто хочет учить, а тот у кого хотят учиться. Раз мы не можем изменить заказчиков, то давайте изменим специалистов. Сделаем из них тех, кто хочет учиться. А на это нужно время.
И никакой принудиловки :)»
Менеджер по работе с партнерами, участвовавший в переписке:
«Ну прям Саммерхилл :)»
Заказчик:
«Я все-таки за то, что проводить тестирование и предупреждать об этом самих специалистов…Иначе, как показывает практика, они все обучение «сидят в телефоне». Думаю, хотя бы в этом можем проявлять кнут)»
Я:
«Будет проседание, потом появится осознанность и мотивация.
Узкая линейка — это, как у нас принято называть, «песни специалистов». Нет никакой узкой линейки, есть одно большое «не хочу». А «хотеть» им опасно: во-первых, не принято высовываться; во-вторых, потом спросят результат; в-третьих, попросят сделать что-то дополнительно.
Наша задача создать коллектив, в котором высовываться — это хорошо; в котором люди ждут, когда поинтересуются результатом, потому что есть чем похвастаться и есть кому похвалить; в котором рады выполнять просьбы и делать что-то дополнительно. В таком коллективе хотеть не опасно и люди с удовольствием это делают, т.е. хотят :)
А Саммерхилл — это действительно отличный пример.»
Саммерхилл
В школе Саммерхилл ученики и учителя все решения принимают голосованием. Один человек — один голос. Учителя всегда в меньшинстве. Таким образом вся школа живет по правилам, принятым учениками. Не хочешь ходить на уроки — не ходи.
С момента основания в 1929 году английские власти с большим подозрением смотрели на эту школу и регулярно пытались ее закрыть.
Автор всей затеи, Александр Нилл, рассуждал так: «Пусть дети развиваются настолько, насколько могут и хотят: кто-то в ученого, а кто-то в дворника. Быть счастливым дворником гораздо лучше, чем несчастным ученым.»
Саммерхилл существует и сейчас. Школа не выпустила ни одного нобелевского лауреата и ни одного дворника. Ее выпускники — это просто тысячи счастливых людей. О них снят очаровательный четырёхсерийный фильм. Еще можно почитать книгу Александра Нилла «Воспитание свободой».
Мотивация свободой
В области мотивации человека ни один специалист не знает слишком много. Мы сейчас активно критикуем Фрейда, а будущие психологи будут критиковать современных. Однако, нам приходится действовать вне зависимости от степени нашего «вежества», потому что план нужно выполнять сейчас.
Неуспешным сотрудник почти всегда становится в результате неправильного рекрутинга и менеджмента. С тех пор как я перешел от разработки к управлению, мне пришлось столкнуться с самыми разными ситуациями: нарушением процедур, конфликтами, воровством, бездельем и прокрастинацией, звездностью и, естественно, низкой эффективностью.
Однажды я услышал примерно такие слова: «Вот говорят, что нужно с терпением и пониманием относиться к другим людям. Это очень правильно. Но я хочу спросить — а к себе что, не надо?». С такой постановки вопроса начинается свобода, вслед за которой приходит мотивация.
Даже самые крутые специалисты знают об управлении не больше, чем мы об их мотивации. Но даже этого начального знания достаточно, чтобы не использовать то, что точно не работает.
Соотрудникоориентированность
Я много раз наблюдал, как система, которая заставляет специалистов следовать жестким правилам, не взлетает. Она хороша лишь для тех, кто верит именно в такую систему: для руководителей с технократическим складом ума.
Однако, потребность в свободе делает свое дело — точит камень. Давайте представим, что компания должна подходить к сотрудникам, а не сотрудники к компании. Полная технологизация окупает себя, лишь там, где мыслящие люди не задерживаются. Но, если компания наделена способностью притягивать и удерживать свободных, творческих и мыслящих людей, то было бы странно пытаться от них избавиться.
Я бы назвал такое свойство компании соотрудникоориентированность. Без нее не может быть клиентоориентированности, потому что заказчики хотят чтобы их поняли. Кто в состоянии понять, с тем они и работают.
Отсев
Однако, вряд ли мы можем взять на себя труд и ответственность по изменению личности взрослого человека. Поэтому начинать нужно с качественного подбора.
Представления об оценке кандидатов, основанные на профиле компетенций, заставляют нас конкурировать с другими работодателями. При этом реальной корреляции между профилем компетенций и разработкой нет.
Если мы понаблюдаем за успешными специалистами, то увидим две вещи: во-первых, все они разные; во-вторых, многие из них не соответствуют ни одному профилю. Так же можно задаться вопросом почему часть тех, кто соответствует — не эффективны.
Номотетический (от слова номос — закон, стандарт) подход основывается на представлениях руководителей о том, каким специалист должен быть и как ему работать. Мало кто рискует предоставить специалистам свободу быть самими собой.
Дисциплина vs творчество
Для этого придется отказаться от дисциплины, во всяком случае внешней. Сотрудники тоже не всегда к этому готовы. Кто-то принимает свободу сразу, а кто-то не знает, что с ней делать.
Не смотря на то, что свобода является базовой потребностью, многие сотрудники научились жить в жестких рамках. В фильме «Побег из Шоушенка» есть момент, когда бывший заключенный делится, что он не может помочиться, если не получил разрешения сходить в туалет.
Свободный человек внутренне более мудр и реалистичен. Если его оставить в покое, он сам раскроется настолько, насколько способен и будет развиваться с той скоростью, с которой успевает ориентироваться в жизни.
Компания должна быть таким местом, где имеющие способности и желание профессионально расти — будут расти, а желающие повторять заученные фразы, будут их повторять. Правда последним способом почему-то никто по доброй воле не пользуется.
Любой отдел, в котором работают простые, но свободные люди, принесет больше денег, чем отдел, состоящий из мастеров-невротиков. Поэтому не обязательно внедрять какие-то инновационные методики, вкладываться в тренинги и автоматизацию. Все гораздо проще.
Специалист, который действительно хочет научиться звонить, непременно научится, независимо от того, что ему дают на тренинге. Научить нельзя, можно только научиться. И когда такое желание идет изнутри, человек совершает изобретение, его мотивация становится безграничной.
Само по себе обучение не так важно, как возможность и способность творить. По тому, как редко заказчики видят творчество со стороны специалистов, можно судить о том, как много принуждения практикуется в компаниях.
А самое интересное то, что специалисты в таких отделах не обращают внимание на разрыв логической цепочки. Их зарплата, зависит от успешности плана, а успешность плана от них не зависит, потому что они ничем не управляют.
Восстановление
Есть компании, после работы в которых специалисты воспринимают свободу творчества очень настороженно и даже враждебно. Она ассоциируется с будущими наказаниями за ошибки, а ошибки в творческом процессе неизбежны.
Реабелитация продолжается порой несколько месяцев. Специалисты угрюмо ходят на работу, пытаются казаться важными. Время восстановления пропорционально силе принуждения на прошлом месте.
В начале десятых у нас был инкубатор — опенспейс в котором работали специалисты наших заказчиков и мы. Время от времени у нас появлялись, как мы их называли, «мрачные углы», а однажды образовался целый «мрачный зал» из очень важных новичков.
«Просветление» наступает, когда новичок понимает, что на новом месте не нужно быть важным, а важно быть нужным. И тогда они включаются в гонку: общаются, помогают другим, поддерживают и в делах, и в настроении. Так начинается конкуренция за востребованность и умирает конкуренция за ресурсы.
Обучение
Взрослые в прок не учатся, а опыт Александра Нилла, показал, что и дети в условиях свободы этого не делают. Человек учится только ситуативно. Даже ученые, накапливающие колоссальные объемы знаний, делают это для решения конкретных задач, которые им очень хочется решить.
В некоторых проектах мы создавали «факультеты роста». На «авторском факультете учили писать на профессиональные темы и помогали начать публиковаться. На спикерском учили выступать и помогали попасть с выступлениями на конференции и семинары. На тренерском специалисты становились тренерами и мы помогали им получить практику и сертифицироваться. На управленческом учили управлять отделами и тоже давали практику.
Фактически это вторая зарплата. Первую платит работодатель деньгами, вторую мы — развитием.
Среда
В правильно построенном отделе нет прогульщиков и редко случается опоздания. Чаще приходится объяснять, что не только работу нельзя прогуливать, но и дом тоже.
Там почти никогда не бывает конфликтов. Обратная связь дается мгновенно в форме юмора. Также редко можно услышать жалобы и раздражение, потому что у свободных людей нет подавленной фрустрации.
Сейчас будет абзац пафоса. Ненависть вскармливается ненавистью, а любовь — любовью. Любовь означает принятие сотрудников. Руководитель не можете быть на стороне сотрудников, если не берет на себя равную ответственность. Сотрудник, это со-трудник, со-кашник, со-ратник.
Правильное распределение ответственности формирует правильный коллектив. Сотрудники проще относятся друг к другу, потому что понимают, что не бывает плохих людей, бывают плохие поступки. С другой стороны не «ловят звезду», потому что не бывает прекрасных людей, бывают прекрасные дела. Эти дела могут исчезнуть, если перестать делать выбор в их пользу. И это обязательно произойдет, если успокоиться на достигнутом.
Иерархия в таком коллективе безусловно присутствует, но имеет другой вектор. Если люди в коллективе свободны, на них не так-то легко повлиять, и причина — в отсутствии страха. Новенькие видят это и быстро приобретают собственное мнение. А иерархия выглядит как перечень суперспособностей: Иванов лучший в одном вопросе, Петров — в другом и т.д.
Ситуация, когда каждый имеет возможность быть номером один, но в чем-то своем поддерживает конкуренцию за востребованность. Она же дает проявиться истинному уважению. Человеку становится труднее сменить работу, потому что на новом месте другие правила и другое уважение.
Наставничество
Такие специалисты не боятся начальников. Ни своих, ни работающих в компаниях клиентов. Они не заискивают перед заказчиками, не торгуют скидками и не формируют завышенные ожидания. Заказчик становится звеном в цепочке творчества специалиста. Специалист любит заказчика, как любит изобретатель свое изобретение, и совершенствует свою работу с заказчиком по той же причине.
Хочется подчеркнуть важность отсутствия страха перед руководителем. Специалист, сорвав дедлайн, придет и скажет об этом. Скажет, потому что не боится, что на него будут злиться, упрекать или высмеивать. Ему, возможно, будет неловко рассказывать об этом, но это только с непривычки и, если руководитель не очень поднаторел в наставничестве. В любом случае он не опасается нотации или наказания. На этом строится самый ценный вид обучения — ситуативное.
Задача человека состоит в том, чтобы прожить свою собственную жизнь, а не ту, которую выстроили для него руководители с учетом пожеланий акционеров. Наставничество по запросу самого сотрудника двигает вперед как его карьеру, так и весь бизнес.
Давайте общаться
- Подпишитесь на наш ТГ-канал, где я пишу интересно и вдумчиво
- Либо пообщайтесь со мной, который может вести ваш IT блок. Это можно сделать оставив заявку.
